29Авг

Как мы организовали работы компании по методу Верна Харниша

By , Август 29th, 2014 | Новости | 0 Комментарии

cover

О том, как организовать работу внутри компании, выпущено немало книг. В них описываются сложные (или не очень) методы и способы работы. Но беда в том, что через какое-то время после прочтения в голове не остается практически ничего.

Одни книги неплохо мотивируют и заряжают желание что-то делать, но не дают конкретных рецептов. Другие очень интересно рассказывают об опыте компаний вроде Coca-Cola, Google или Zappos. Увлекательно, масштабно, но, опять же, не всегда понятно, как применить прочитанное. Третьи описывают только один из аспектов работы компании, что тоже не очень хорошо.

Мы прочитали многие из них. Обсуждали и делились впечатлениями, но не могли найти близкого нам примера. Вот так выглядит наша книжная полка. Это, конечно, не все книги: многие сейчас дома или на столах сотрудников.

shelf

Нельзя сказать, что мы активно исследовали эту область. Работа была организована и раньше: клиенты довольны, счета оплачены, мы не стоим на месте. Лучшее, ведь враг хорошего.

О методике Верна Харниша мы узнали от одного из клиентов. Нас пригласили на мастер-класс, который Верн проводил в Москве в одной из аудиторских компаний. Выступление оказалось ответов на многие вопросы, которые мы искали. И, наверное, на некоторые, о которых даже не задумывались.

Далее кратко расскажу о том, что предлагает Верн Харниш, как мы внедряли его метод и что в итоге получилось.

 

О чем пишет Верн Харниш.

С точки зрения управления компанией есть три простых принципа для создания успешного бизнеса:

  • установите несколько правил;
  • постоянно повторяйте их;
  • действуйте в соответствии со своими правилами (именно поэтому будет лучше, если таких правил у вас немного).

Здесь автор ссылается на Джона Рокфеллера «Титан», в которой описаны эти принципы. Кстати, на английском книга называется «Mastering the Rockefeller Habits», что на русский переводится (по версии издательства Манн, Иванов и Фербер) как «Правила прибыльных стартапов».

Далее, нужно определиться с тем, куда двигаться и как обеспечить продвижение. То есть:

  • Задать приоритеты. Самый главный ТОП-1 и Топ-5 на год.
  • Организовать сбор данных о том, как работает компания и что нужно рынку.
  • Задать ритм совещаний: ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных.

Интересно, что Верн Харниш предлагает не делать среднесрочное планирование. Важно только то, где вы хотите оказаться через 10-25 лет, и что делается в ближайшие 90 дней. Планы на 3-5 лет слишком часто оказываются неточными и добавляют неразберихи.

Для разработки стратегии, автор предлагает использовать одностраничный стратегический план, который должен быть доведен для всех сотрудников компании. Этот план обязательно формируется в виде письменного документа и хранится в актуальном виде в определенном месте. Это важно потому, что в компаниях часто существуют десятки разных листов, записей, писем, стратегий и документов, не связанных, а то прямо противоречащих друг другу.

Составление плана само по себе неплохое упражнение, оно позволяет задуматься о том, кто мы и чего хотим достичь, сильных и слабых сторонах, ценностях компании, целях, географическом охвате, способностях, которые нужно развивать, и действия, нужных для достижения целей. Шаблон для заполнения стратегического плана можно скачать на сайте Верна Харниша: http://www.gazelles.com/gazellesGrowthTools.html.

Для выполнения поставленных задач, нужно обеспечить ритм совещаний. Для того чтобы совещания не превратились в то, что описано на известной всем картинке, они должны следовать определенным правилам.

Soveschanie

Раз в день каждый сотрудник компании принимает участие в коротком совещании, где рассказывает о том, что он планирует сделать сегодня, и озвучивает проблемы, с которыми он столкнулся. Проблемы только называются, но не обсуждаются. Совещание может проходить по телефону, начинается и заканчивается в строго определенное время.

На решение проблем ориентированы еженедельные совещания. На них разбираются проблемы и обсуждаются текущие вопросы.

Важной частью работы является наличие обратной связи от сотрудников, об этом подробно написал мой коллега, не буду повторяться: http://netlly.ru/kak-myi-organizovali-sbor-obratnoy-svyazi-ot-sotrudnikov/

 

Как мы внедрили метод Верна Харниша

Как я упомянул, о методе мы узнали от одного из клиентов, и один сотрудник смог посетить мастер-класс автора в Москве.

Для того, чтобы распространить знание, для всех остальных сотрудников мы купили книгу «Правила прибыльных стартапов», дали время прочитать и обсудили книгу с каждым. Интересно, что первый вопрос, который задали сотрудники: «У нас теперь будут совещания?». И имелись в виду те самые совещания с картинки выше. Постепенно, когда все увидели, что совещания могут быть полезными, короткими и нескучными, такие опасения прошли.

Первым делом, мы совместно разработали стратегический план. Некоторые моменты заставили хорошо задуматься о вещах, о которых забываешь в дни обычной, текущей работы. Этот план мы разместили на корпоративном портале Sharepoint, рассказали всем сотрудникам во время Lync-конференции, и запись разговора выложили на портал. Это очень удобно делать встроенными инструментами Office 365. Туда же выкладываем планы с квартальными задачами.

Ежедневное совещание мы проводим по телефону. Каждый рабочий день в 09:55 наш Астериск совершает исходящий обзвон сотрудников и собирает конференцию. Сам разговор занимает не больше 5 минут. Зато каждый сотрудник знает, чем занят его коллега, и может, при необходимости, что-то подсказать или совместить выполнение некоторых задач. С этим раньше были небольшие сложности.

Еженедельное совещание проводим по пятницам, в 16:00. Пробовали разные дни и разное время: это оказалось самым удобным. Совещание занимает не более 1 часа (чаще минут 40). На нем обсуждаем проблемы, пути их решения и предложения от сотрудников, полученные путем сбора обратной связи. По итогам, при необходимости, раздаются поручения.

Раз в месяц и раз в квартал пятничное совещание немного меняет формат и проводится как ежемесячное и ежеквартальное. Отдельное время решили не выделять, пока не видим особой необходимости.

В целом, метод работает у нас довольно хорошо. Как сказал один из сотрудников: «раньше работа была бесформенной большой кучей, теперь она разбилась на куски, с которыми работать проще». Думаю, это хороший знак.

Если у вас есть вопросы или похожий опыт, пишите в комментариях, я обязательно отвечу.

 

Leave a comment

Make sure you enter the * required information where indicated. Comments are moderated – and rel="nofollow" is in use. Please no link dropping, no keywords or domains as names; do not spam, and do not advertise!

Add your Comment